Beaucoup de dirigeants cherchent rapidement à déléguer le développement commercial. Recruter un commercial, confier la prospection à un prestataire ou automatiser la vente apparaît souvent comme une étape logique, parfois même urgente.
Pourtant, dans la réalité du BtoB, ceux qui construisent une croissance solide ont souvent commencé autrement. Ils ont d’abord pris en main leur chiffre d’affaires. Non pas par goût du contrôle, mais parce qu’ils ont compris que la vente est une responsabilité stratégique, surtout au démarrage.
Développer ses ventes sans intermédiaire n’est pas un objectif en soi. C’est une phase clé pour comprendre son marché, structurer son offre et poser des bases saines avant toute délégation.
Faire soi-même avant de déléguer
Déléguer le commercial sans l’avoir pratiqué soi-même expose à plusieurs risques. Lorsque le dirigeant n’a jamais mené de rendez-vous, argumenté une offre ou géré des objections, il lui manque des repères essentiels pour piloter la fonction commerciale.
La vente BtoB ne se limite pas à produire des devis ou à relancer des prospects. Elle repose sur la compréhension fine des motivations d’achat, des freins réels et des arbitrages auxquels les clients sont confrontés. Ces éléments ne s’apprennent pas dans un tableau de suivi, mais dans l’échange direct.
Faire soi-même, au moins dans un premier temps, permet de savoir ce qui fonctionne, ce qui bloque et ce qui doit être ajusté. Cela rend ensuite la délégation beaucoup plus efficace, car elle repose sur une expérience vécue et non sur des hypothèses.
Aller sur le terrain pour comprendre ses clients
Le terrain reste la source d’information la plus fiable en matière de développement commercial. Les analyses théoriques et les personas ont leur utilité, mais ils ne remplacent pas les échanges réels avec des prospects et des clients.
C’est sur le terrain que l’on découvre que les priorités ne sont pas toujours celles imaginées en interne. Les enjeux opérationnels, les contraintes de temps, les circuits de décision ou les peurs associées au changement apparaissent souvent plus clairement lors d’un rendez-vous que dans une étude de marché.
Cette compréhension directe permet d’affiner l’offre, de clarifier la proposition de valeur et d’adopter un discours commercial plus juste. Elle évite également de vendre une solution déconnectée des réalités du client, ce qui est l’une des causes fréquentes d’échec commercial en BtoB.
Accepter l’effort nécessaire au développement commercial
Il existe une croyance répandue selon laquelle un bon produit ou un bon service se vendrait naturellement. En pratique, le développement commercial demande presque toujours un engagement personnel fort, en particulier au début.
Prospecter, relancer, essuyer des refus, ajuster son discours fait partie du processus. Les dirigeants qui réussissent ne sont pas ceux qui évitent ces étapes, mais ceux qui les traversent avec constance.
Développer ses ventes sans intermédiaire implique d’accepter que les résultats soient le fruit d’un effort régulier. La crédibilité commerciale se construit dans la durée, par la présence, l’écoute et la capacité à s’adapter.
Conclusion
Être maître de son chiffre d’affaires ne signifie pas rester seul indéfiniment. Cela signifie avoir pris le temps de comprendre son marché, ses clients et sa mécanique commerciale avant de déléguer.
La vente n’est pas une tâche secondaire que l’on peut externaliser trop tôt. C’est un levier stratégique qui mérite d’être vécu de l’intérieur par le dirigeant, au moins dans les premières phases de développement.
La question n’est donc pas de savoir s’il faut déléguer, mais quand et sur quelles bases.